Parte de un libro que se llama: "Lo que marca la diferencia" ¿que te parece?


"La promesa de que la actitud es todo es vacía. De hecho, si crees que la actitud lo es todo, quizás en realidad te lastime en lugar de ayudarte.

Si la actitud fuera todo, lo único que me separaría de una carrera exitosa como cantante seria la creencia de que lo puedo hacer, pero créanme, hay otro factor que se interpone: TALENTO. ….. Francamente , la actitud no es suficientemente fuerte, como para compensar la falta de habilidad.

Entonces ¿tiene importancia la buena actitud?
Por supuesto, ¡¡la actitud marca la diferencia!.
La actitud no lo es todo, pero es algo que puede marcar la diferencia de tu vida.
…."hay muy poca diferencia entre las personas, pero la pequeña diferencia marca una gran diferencia. La pequeña diferencia es la actitud. La gran diferencia está en si es positiva o negativa."

LO QUE MARCA LA DIFERENCIA. John Maxwell.

¡¡Siempre hay alguien que paga!! Nada es gratis.

Un hombre exitoso.

Jack Welch: el CEO más reconocido del mundo.

Entrevista al ex líder de General Electric, admirado por gran parte de los empresarios y ejecutivos por su innovación y estrategias de liderazgo.

Elegido por la revista Fortune como Manager del Siglo, Jack Welch es reconocido y admirado por gran parte de los empresarios y ejecutivos por su innovación y estrategias de liderazgo. En este artículo, una entrevista y un perfil del ex líder de General Electric.

Si hay una persona del mundo de los negocios que parece conocer todas las claves del éxito, ese individuo es Jack Welch. Admirado por sus pares, el ex CEO de General Electric (GE) no guarda los secretos para sí. Desde que en 2001 se retiró de la compañía luego de conducirla durante dos décadas, Welch se dedicó a escribir libros y a dar conferencias en todo el mundo –ya lleva más de 150.

Cierta vez, preguntado por este nuevo rol, comentó: “En estas sesiones, en las que participan desde 30 a 5.000 espectadores, comparto el escenario con un moderador, en general un periodista de negocios, y trato de responder a todo lo que la audiencia me pregunta. En tres años y cientos de conferencias hubo miles de preguntas, pero la mayoría podría resumirse en la siguiente: ¿Qué se necesita para ganar?”.

Desde Alemania, donde participó de la conferencia World Business Forum, organizada por HSM Seminarios Internacionales, Welch respondió las preguntas de En Línea.
¿Cuál fue la experiencia más excitante que experimentó mientras trabajó en GE?

Le diría, sin dudas, que se trata de ver a los empleados florecer y construir a grandes líderes. Como usted sabe, tenemos más de 50 de las 1.000 empresas de Fortune. Cuatro de los 30 CEOs del Dow Jones trabajan para nosotros y tenemos miles de empleados. Ellos lograron sus sueños y ganaron más dinero del que jamás pensaron. Trabajos, carreras, vidas, por lejos, lo mejor de todo.

¿Qué extraña de GE?
Nada. Comencé una vida nueva, di vuelta la página. Yo siempre fui una persona enfocada en el mañana, no en el ayer.

Si pudiese revertir alguna decisión de management que ha tomado, ¿cuál sería?
No hubiera comprado un banco de inversión como Peabody (N. de la R.: se refiere a la firma Kidder Peabody. En 1994 GE se vio obligada a venderla cuando ésta se vio envuelta en un escándalo relacionado con la compraventa de bonos). Hubiese actuado más rápido en todo lo que hice. Tal vez hubiese cometido más errores pero me hubiera movido rápidamente. Uno nunca es lo suficientemente veloz.

Es mejor aprender de los errores que evitarlos, ¿no es cierto?
Y corregirlos. Hay que pasar por lo malo para corregirlos. Si uno se queda en la trinchera no ve pasar las cosas. Si no sale al campo de batalla no se puede ganar.

¿A quién admira más y por qué?
Hay una gran cantidad de gente. Hay muchos CEOs globales, muchos en los Estados Unidos y Europa. Podría nombrar a mi sucesor (N. de la R.: Jeffrey Immelt); Alan Lafley, de Procter & Gamble; Claus Kleinfeld, de Siemens, es un nuevo y joven gran ejecutivo que ha hecho cosas magníficas. También hay muchos ejecutivos jóvenes que podría nombrar, por ejemplo, Steve Jobs (N. de la R.: cofundador de Apple) hizo un excelente trabajo.

¿Cuáles son los mitos más sobrevaluados del management de hoy?
Creo que es, sin lugar a dudas, la necesidad de ser estratégico. Es una tontería, una pérdida de tiempo. Se ata a mucha gente a discusiones de estrategia cuando, en realidad, lo que hay que hacer es tener un panorama o idea general e ir tras ella.

¿Cuál es el desafío más importante al que se enfrentan los ejecutivos actualmente?
La velocidad con la que ocurren las cosas, las cambiantes condiciones de mercado, mantener la vigencia de sus productos, y encontrar una proposición de valor adecuada.
También, tener adyacencia con el cliente, es decir, conocerlo. Todas esas intimidades que pueden conocerse a partir de estar cerca de él pueden ser una gran ventaja. Ninguna compañía puede darse el lujo de ser una víctima o de relajarse y tan sólo quejarse por las condiciones que le tocan. "Si uno no sale al campo de batalla no puede ganar."

Una pregunta personal: ¿cuáles son sus libros preferidos?
Mis lecturas son siempre de negocios. Acabo de terminar de leer Conspiracy of Fools (N. de la R.: que puede traducirse como La conspiración de los tontos, y fue escrito por Kurt Eichenwald). Creo que es fabuloso. Es una documentación de 600 páginas sobre la debacle de Enron. Enseña muchas lecciones.

¿Cuál, por ejemplo?
La importancia de la cultura de una organización y cómo cambia la cultura de una compañía manufacturera y de una que se dedica al intercambio de bienes y servicios. Más le vale cambiar a la compañía. Es decir, no sólo hay que anunciar una nueva dirección, sino que hay que hacer que el sistema de valor la siga. "No sólo hay que anunciar una nueva dirección, sino que hay que hacer que el sistema de valor la siga."

¿Qué le gustaría hacer si tuviese más tiempo libre?
Hago lo que me gusta. Mi vida es muy buena ahora. Me gustaría que mis hombros estuviesen mejor para poder jugar más al golf. Pero en lo que se refiere al trabajo doy conferencias y escribo. Mi esposa y yo escribimos columnas todas las semanas en diferentes diarios del mundo. No podría ser más divertido. El dato negativo de su escala personal y de la compañía estuvo dado por la cantidad de empleados despedidos: durante su liderazgo, se pasó de 404.000 a 340.000 puestos de trabajo. Cada año Welch se deshizo del 10 por ciento de la gente más improductiva. Al 20 por ciento con mejor desempeño los premiaba con bonos y acciones.
Aunque creía firmemente en esa política, la reducción de puestos de trabajo le trajo dolores de cabeza. “Lo peor que un líder tiene que hacer es despedir a alguien. Es el momento más desagradable de su carrera. Es por eso que la gente no lo hace”, dijo en la misma entrevista. Esta política le hizo ganar el sobrenombre de Neutron Jack, en referencia a la bomba de neutrones, por su capacidad para eliminar empleados sin dañar los edificios donde trabajaban. “Cuando los medios comenzaron a llamarme así fue horrible”, dijo Welch.
Durante una entrevista que concedió al programa 60 Minutes, de la cadena norteamericana CBS, Welch recordó: “Ingresé a una compañía que tenía, como mínimo, 100.000, quizás 150.000, empleados de más. Era el principio de la década de los ´80. Estábamos construyendo aparatos de televisión en Syracuse, New York, y los japoneses los estaban vendiendo en el shopping a un precio más barato de lo que a nosotros nos costaba producirlos”.
La meta de Welch era crear una organización ágil y emprendedora. Se enfocó en mejorar las estrategias de capacitación, el sistema de remuneración y en la retención de los mejores. También se volcó a posicionar a GE exclusivamente en los mercados donde pudiera asumir el primero o el segundo lugar. En los '90, Welch implementó la metodología Six Sigma, la expansión hacia nuevos mercados y la adopción del comercio electrónico.
La elección del sucesor de Welch se inició en 1994 y se concretó en 2000. Luego de analizar el perfil buscado se seleccionaron 26 candidatos potenciales a quienes durante siete años se evaluó según retos particulares. Con el tiempo quedaron sólo tres, que compitieron directamente por el cargo. Finalmente, fue elegido Jeffrey Immelt, que había actuado como presidente y CEO de la Medical System Division de GE.
Desde su retiro, Welch se dedicó a escribir libros. Además de Straight from the gut, en abril de este año lanzó Winning (en español, Ganando), que escribió con su tercera esposa, Suzy Welch. En él incluye conceptos sobre su filosofía de management, liderazgo, selección, gestión del personal, creación de ventajas estratégicas, diseño de presupuestos, crecimiento y sobre manejo de la carrera profesional. Hoy, continúa dando conferencias en todo el mundo y asesorando a importantes empresas.

Perfil de Jack Welch
Ingeniero químico. Nieto de inmigrantes irlandeses, hijo de un padre ferroviario y de una madre ama de casa. Aquí, una breve reseña de la historia de un hombre que, utilizando una honestidad brutal, logró cambiar una de las organizaciones más importante de los Estados Unidos. John Francis Welch Jr, más conocido como Jack Welch, es internacionalmente conocido por sus logros como CEO de General Electric (GE), cargo que desempeñó entre 1981 y 2001. Nacido en Peabody, Massachussets, Estados Unidos, el 19 de noviembre de 1935, estudió ingeniería química en la Universidad de Massachusetts y cursó una maestría en la Universidad de Illinois.
En 1960 ingresó a GE como ingeniero. Descontento con su sueldo y con ciertos aspectos burocráticos de la organización decidió irse a trabajar a Internacional Minerals & Chemicals. Pero un joven ejecutivo, que en la jerarquía institucional estaba un nivel más arriba que Welch, lo convenció de quedarse. Como Welch, él también quería trabajar para cambiar la cultura organizacional y construir un ambiente con menos burocracia. En ese momento, Welch ya estaba delineando su deseo de convertirse en CEO. En 1964 fue nombrado gerente general de la operación de productos de polímeros; en 1968, gerente general del negocio de plásticos, y en 1971 se hizo cargo de la división química y metalúrgica. Esta última promoción implicó nuevos desafíos. Después de estar 11 años circunscrito al área de plásticos, de un día para otro tenía que manejar una cartera de empresas que operaban en sectores distintos: herramientas industriales, materiales aislantes, diamantes industriales y productos eléctricos. "Welch se enfocó en mejorar las estrategias de capacitación, el sistema de remuneración y en la retención de los mejores." “La primera tarea fue analizar a mi equipo –escribió en su libro Straight from the Gut que en castellano se conoció como Hablando claro–. Con algunas excepciones, sus miembros no estaban a la altura de las circunstancias. Y soy el primero en admitir que, en aquella época, despedí a gente de manera impulsiva. Con los años, aprendí cómo hacerlo. ¿El método? Transmitirle su disconformidad a la persona en cuestión en dos o tres entrevistas, a fin de darle la oportunidad de modificar su conducta. Si no cambia, el anuncio del despido no la tomará por sorpresa.” En 1972 Welch fue nombrado vicepresidente; en 1977, senior vicepresidente y en 1979, vice chairman. Dos años después se convirtió en el CEO más joven de GE. Durante su mandato, los ingresos de la compañía pasaron de US$ 25.000 millones a US$ 130.000 millones, y las ganancias de US$ 1.500 millones a US$ 13.000 millones. Las acciones de la empresa subieron un 4.000 por ciento, lo que convirtió a la corporación en la más valorada en su momento.

http://www.inyes.com.ar/contenidos/2007/05/02/Editorial_2384.php

Algo de liderazgo

"Winning" de Jack Welch (para quien lo quiera, lo encontré digitalizado en Ingles)

Las siguientes son algunas frases, del libro "winning" que me han parecido interesantes y para aplicar en cualquier empresa.

"Una misión no puede y no debe delegarse a nadie mas que en aquellos , que en ultima instancia rendirán cuentas de ella."

" Y mientras los niveles de satisfacción de nuestros empleados mejoraban, también lo hicieron nuestros resultados financieros"

"El peor enemigo del negocio, es la forma como nos comunicamos con los demas en el ámbito interno"

"Los lideres hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados"